双网联动阶段：20xx年8月底起，利用网络平台提升网格化管理水平，各团队将网格化管理的本底资料全部录入到计算机信息系统，建立完善的档案资料。
通过电子地图对服务片区进行精确定位，全面了解网格内居民的健康问题和工作重点；建成全科医生移动平台，提高网格化工作效率；建立网格化管理决策平台，精确计算网格工作开展情况，为网格化绩效考核提供有效的技术支撑；建成双向转诊信息平台，将网格内的康复期病人自动转到团队，由团队提供后续服务，疏通下转通道；建立团队服务网站，让居民能了解网格化，参与网格化，推动网格化健康发展。
六、保障措施
（一）加强组织领导。
推进社区卫生服务网格化管理是在“3+X”家庭健康责任团队服务的基础上，进一步完善服务功能，转变服务模式，提高服务可及性和服务质量，提高社区群众对社区卫生服务和医疗卫生改革满意度的重要举措。
（二）加强绩效考核。
将网格化管理工作作为对基层医疗卫生机构绩效考核的重要内容，要以网格后的服务团队为考核单元，根据网格内服务人口、服务单位等基本情况，编制每个团队的各项工作数量，将工作数量完成情况与绩效工资挂钩，实行双考核、双挂钩，充分调动团队成员工作积极性，促使工作重心下沉，关口前移。
(三)加强宣传引导。
各医疗卫生机构要通过报刊、网络、社区宣传栏等开展多层次、全方位宣传活动，提高居民对网格化的认识和了解，各团队可建立并利用网上居委会、QQ群、短信通、微博等多种形式加强与社区居民互动，培育一批骨干式志愿者，让广大居民主动参与到网格化管理中。
一、医院后勤服务外包管理的现状与问题
（一）医疗机构专业性强，承包服务各单位自身管理水平有限，医疗知识欠缺
医疗机构的开放性、复杂性、不间断性和对安全的高标准要求以及突发情况的处理能力，决定了医院物业管理不同于普通小区、写字楼的物业管理。
目前，大多数的物业公司在专业化、规范化、标准化方面还有所欠缺，物业从业人员文化水平普遍较低，部分项目经理个人沟通协调能力有限。
（二）后勤服务外包成本较低或相对增加，导致外包单位自身管理团队人员不足，精细化管理欠缺
目前，物业公司用工必须严格遵守《劳动合同法》的规定，根据政府规定最低工资标准不断上调各项费用。
在项目合同已先行控制，总体费用上涨的情况下，物业公司一般通过缩减人员的方式来应对成本增加。
此外，随着各大型医院就诊量逐年不断的攀升，相对应的物业服务量增长速度较快，合同约定成本往往相对滞后于实际成本，也是精细化管理欠缺的主要原因。
（三）医院监管部门人员编制不足，多部门交叉管理
医院后勤编制不足、人员老龄化、专业结构不合理，已经得到普遍的共识，严重制约了医院后勤的发展，同样也影响到了对外包物业服务的监管。
单位经常出现分别负责合同签订、合同监督、物业人员管理、项目的技术指导等多头管理现象，给临床具体问题的解决造成困难，各部门对物业项目也都缺乏全面了解。
二、网格化管理对提升后勤服务质量的意义
（一）彻底清除后勤服务过程中的盲区，实现无死角服务
医院不同于其他物业服务项目，其特点是科室专业类别繁杂、服务标准和要求的种类多，容易形成区域和专业死角。
更多的院方科室人员作为网格负责人与物业负责人协同参与管理，根据本网格科室专业性质的不同，提出更加具体化的要求和服务标准，服务更加准确到位，同时便于监督协调。
（二）实施网格化有利于增强相互了解，提高工作效率，避免人力资源浪费
过去，医疗团队认为后勤服务仅仅是后勤团队的事务，与自己毫无干系，这样既不利于医护人员将自己的诉求有效传达给后勤服务人员，降低了服务满意度，又容易打击后勤服务人员的工作积极性。
通过建立网格，有效调动了一切可以调动的资源，共同做好后勤工作，提高了各方工作人员的参与度与责任感，提高了后勤服务效率与满意度。
（三）实施网格化有利于医院对后勤社会化公司的服务进行评价
医院将后勤服务业务外包给不同的物业公司，其目的是为了引入竞争，从而提高医院后勤服务质量，但是服务质量如何评价，却是困扰院方的一大难题。
