目前，物业公司用工必须严格遵守《劳动合同法》的规定，根据政府规定最低工资标准不断上调各项费用。
在项目合同已先行控制，总体费用上涨的情况下，物业公司一般通过缩减人员的方式来应对成本增加。
此外，随着各大型医院就诊量逐年不断的攀升，相对应的物业服务量增长速度较快，合同约定成本往往相对滞后于实际成本，也是精细化管理欠缺的主要原因。
（三）医院监管部门人员编制不足，多部门交叉管理
医院后勤编制不足、人员老龄化、专业结构不合理，已经得到普遍的共识，严重制约了医院后勤的发展，同样也影响到了对外包物业服务的监管。
单位经常出现分别负责合同签订、合同监督、物业人员管理、项目的技术指导等多头管理现象，给临床具体问题的解决造成困难，各部门对物业项目也都缺乏全面了解。
二、网格化管理对提升后勤服务质量的意义
（一）彻底清除后勤服务过程中的盲区，实现无死角服务
医院不同于其他物业服务项目，其特点是科室专业类别繁杂、服务标准和要求的种类多，容易形成区域和专业死角。
更多的院方科室人员作为网格负责人与物业负责人协同参与管理，根据本网格科室专业性质的不同，提出更加具体化的要求和服务标准，服务更加准确到位，同时便于监督协调。
（二）实施网格化有利于增强相互了解，提高工作效率，避免人力资源浪费
过去，医疗团队认为后勤服务仅仅是后勤团队的事务，与自己毫无干系，这样既不利于医护人员将自己的诉求有效传达给后勤服务人员，降低了服务满意度，又容易打击后勤服务人员的工作积极性。
通过建立网格，有效调动了一切可以调动的资源，共同做好后勤工作，提高了各方工作人员的参与度与责任感，提高了后勤服务效率与满意度。
（三）实施网格化有利于医院对后勤社会化公司的服务进行评价
医院将后勤服务业务外包给不同的物业公司，其目的是为了引入竞争，从而提高医院后勤服务质量，但是服务质量如何评价，却是困扰院方的一大难题。
网格建立之后，不同公司的服务质量可以通过网格负责人反馈给院方，更加客观具体，有说服力，便于院方对各个公司的服务进行横向比较，督促其进行整改，还可以实施末位淘汰制。
（四）实施网格化管理有利于开展绩效评价和服务岗位测算，为签订下一期物业合同提供管理数据
医院物业服务特点之一是服务量随医疗业务量的不断增长也在持续发生变化，这种变化可能已经超出了合同约定的范围，需要及时作出调整。
网格内区域相对较小，甲乙双方更容易观察工作量的变化，便于对区域内的岗位工作量进行动态测算和跟踪，同时以此为依据对不合理用工情况进行调整，并作为新合同签订的管理数据。
为进一步加强行风建设，优化改善医疗服务，夯实群众满意度工作基础，更好地满足人民群众的就医需求，构建更加和谐的医患关系，结合医院实际，特制定本意见。
一、目标任务
坚持以人民满意为目标，注重问题导向与患者需求结合，通过建立实施行风建设网格化管理体系，持续强化行风建设工作，深入开展改善医疗服务，推进行风建设责任落实和任务分解，充分发挥网格责任人在行风建设管理中的重要作用，带动实现医疗服务行为更加规范，医疗质量明显提升，服务态度彻底改善，投诉同比明显下降，群众获得感和满意度得到全面提高，医院社会形象得到持续提升，更好的服务于“精致城市·幸福威海”建设。
二、考核内容
涉及群众通过12345热线、投诉电话、信访平台以及电话回访、满意度调查、医患关系管理办公室及院内其他渠道等反映存在下列问题，以及每月市卫健委优化流程改善服务等工作考核标准，全部纳入行风建设网格化管理考核。
（一）医疗服务中存在的生、冷、硬、顶、推、拖甚至恶语伤人或动手等服务态度问题；
（二）首问（首诊）负责制落实不到位，未尽到告知义务，沟通解释不到位等问题；
（三）诊疗流程不合理，就医秩序混乱，不遵守作息时间和预约坐诊安排等就医体验问题；
（四）违反医疗卫生行风建设“九不准”、漠视侵害群众利益等问题，重点是指定购买等利益输送问题；
（五）医院基础设施不完善，环境卫生脏、乱、差等就医环境问题；
